故事是关于企业制度设计的。当年申通快递从众多快递公司脱颖而出，就是得益于这个制度。当然后来被众多快递公司争相模仿，形成了现如今的快递格局。简而言之，就是一套自运行的企业制度。
自运行的企业制度，分为四个部分：
一、自组织。
二、自激励。
三、自约束。
四、自协同。

那么自组织，自激励，自约束，自协同究竟是指什么呢？请结合案例来看。

一、自组织

加盟申通的人，必须是在总部工作过的员工，这样就不需要对加盟的人另作培训了。而且为了能得到总部的加盟许可，员工工作也会更努力。

加盟申通的人，总部给你划负责范围，给你运单。就这样。一张运单成本两毛，卖给加盟的分公司是每张1块。但其他钱总部不收了。

在这种理念下，申通的加盟商如雨后春笋，很快拥有了第一家覆盖全国的民营快递网络。

这就是“自组织”。

二：自激励。

依靠自组织，申通迅速建立起覆盖全国分公司连锁网络。那么接下来，该如何管理这个网络呢？

答案是：不管！

总部规定，派送时不能收钱，只有揽件时才能收钱。如此一来，大家都想尽可能地多揽件少派件，所以加盟商都争着去开拓本地市场。

这就是“自激励”。

三：自约束

快递丢了怎么办？加盟商违反规定怎么办？谁来监督？

答：员工监督。

总部规定：谁发现分公司违反禁令的，违反者立马取消加盟资格，发现者有优先取代权！

当然，出问题了，总部会先赔偿给客户，但是罚钱还是要罚分公司的。

这样一来，基本没有人敢违反规定了。因为有很多人，都在虎视眈眈地等着分公司违反规定，但他们不会说。

这就是“自约束”。

四：自协同。

快递是一个需要高度协同、密切配合的行业，收件、中转、分拨、派件四大业务环节必须环环相扣，才能够保证快件准确及时地送达客户。

快件的中转分拨是一个很复杂的事，为此，申通快递提出了中转站承包制。快递超重以后会有超重费，超重费由加盟的分公司收取。这个费用由分公司和中转站协商分成。总部不收超重费，也不再给中转站员工发工资，当然，也不用搞绩效考核。

如此一来，总部就省去了这些环节的协同配合，极大地提高了快递网络运转效率。

这就是“自协同”。

申通快递创始人曾说：”这个自运行的企业制度，从某种意义上来说，救了申通的命！“

世界上本没有商业，因为不同的人有不同的需求，才出现了商业。所以商业本来就是需要合作共赢的。

世界上有阴谋，也有阳谋。阴谋是不能说出来的，说出来就失去了他的作用。有人认为商业是阴谋，所以总默默地想着怎么才能坑别人一把，以此来满足自己的利益。

但很多情况下，商业是阳谋。大家都知道我会怎么做，但我这么做就是有效。这就是好的商业模式。
联系我时，请说是在郑州便民网看到的，谢谢！